试,抛砖引玉，以期引发更多人士的参与和
关注。 二、 连锁经营落差之两大真相　　众
所周知,无论肯德基，抑或麦当劳,套用一个时髦的专业术语，两者的经营业态均为“连锁经营”。 　
所谓“连锁经营业态"，它包括三种基本模式:直营连锁（或正规连锁，简称RC），即总公
司直接投资开设连锁店；自愿连锁（或自由连锁，简称ＶC)，即保留连锁商单个资本所有
权的联合;加盟连锁（或特许经营，契约连锁,特许连锁，简称ＦＣ），即以经营权的转让为
核心的连锁经营,也就是特许经营。 　
三种模式虽各有特点，但简单而言，其核心特征都是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩张
速度与成功率(即连锁店的发展数量与单店经营质量）为核心考评指标的商业模式。连锁
企业的经营目标在于追求最大化的市场份额的同时，尽可能地追求最大化的单店利润。可以
说,连锁企业的利润来自于连锁店的数量与质量，尤其是竞争环境下连锁店的扩张速度与发展成
功率。至于品牌策略也好,还是产品、选址、价格与推广策略以及相配套的内部运营管
理机制,均是其实现基本经营目标的工具与手段. 正所谓
“删繁就简三秋树”，我们在此不妨透过表象,从衡量连锁经营企业发展水平的两大核心指标
体系入手，对麦当劳与肯德基在中国市场表现的真相作番比较：
麦当劳与肯德基在中国的发展策略．txt骗子太多,傻子明显不够用了。我就是在路上斩棘杀龙游江过河攀上塔顶负责吻醒你的公主。从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级:麦当劳全球营业额４0６.3亿美元,肯德基…　　 一、 逐鹿中国的争锋落差　　20世纪90年代以来，中国经济全球化进程提速.在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场,“本为同根生”(同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的悲剧，均在博弈中取得了让全球其他市场汗颜的骄人业绩，中国市场成为带动其全球业务发展的“发动机”。 从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30０00家店，全球营业额约406。3亿美元,而肯德基在世界8０个国家和地区拥有连锁店数仅为１1000多家。据美国食品业界研究机构Tｅcｈｎｏｍｉｃ对20０3年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13６０９家餐厅,销售额超过２21亿美元的业绩排名榜首;而肯德基则以全美5５2４家餐厅，销售额４9。３６亿美元排名第七。 然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观,远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基,两者之间的业绩相去甚远。 这种落差的原委很多专家均做过不少分析，但少有高屋建瓴、追根溯源的系统理解.对于其争锋落差的幕后真相，笔者不妨在此作番大胆地尝


之一：连锁餐厅的扩张速度与数量 麦当劳: 麦当劳公
司以经营快餐闻名遐迩，由克洛克1955年在美国创办。1９9０年1０月8日，中国第一家麦当劳餐厅在
深圳开业.１9９2年４月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅,当
日的消费人次过万。　　
到２００２年第一季度，餐厅总数已达４６０多家。在进入中国市场的14年间，到2004年
底,连锁店的总数约为60０家。但其发展速度开始迅猛，后期较为缓慢：在2００2-200４年的最
近三年间，年均新增加店铺数仅为4７。５家，年增长率仅为25％左右,低于
开始的３８％的年增长率。 肯德基： 是第一家进
入中国内地的西式快餐连锁集团。　　
截至2０0４年１2月14日,随着海南三亚肯德基餐厅的开业，肯德基在中国已达到了12０0家。
至此，肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。 　从
北京前门第一家店开始,到三亚的120０家店,肯德基用了17年时间；在199７—２0０4年的
黄金发展期，肯德基从2１6家速增至1200家,年均新增店1４0家以上，年均
增长速度高达７0%。　　肯德基是世界最大的
炸鸡快餐连锁企业，从１９８7年第一家店开张，历经6年的摸索
，至1992年全国餐厅总数为１０家。199６年6月25日，肯德基中国第10０家店在北京安贞桥开
业,这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入到一个新的阶段.从200２年
每月9家连锁店开张的速度到20０3年每月2５家连锁店开张，其速度越来越快。 　对
比结果:　
除去肯德基较麦当劳早进入中国市场３年的因素之外,两者在共同发展的1４年间，无论是餐厅
扩张速度与最终发展数量,麦当劳一直落后于肯德基.２001年,双方的差距一下子扩大
到149家,而在２０02—2004年的短短三年间,肯德基餐厅的发展速度与数量均是麦当劳的两
倍以上. 　据
媒体报道,麦当劳计划在２00５年共开出100家餐厅，到2００６年6月，在中国内地
开出10家左右特许加盟连锁店，到２０08年，要使内地麦当劳餐厅数量达到1000家，其中
特许加盟店将占２0％。同时，中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼公开表示,肯德基在２005年
将保持高速开店策略,并把网络伸展至四线城市，仅２0０5年便新开300间餐厅，其中
特许加盟不超过5％。 核心指标
之二:连锁餐厅的投资收益与发展质量
核心指标


协会20０3年资料统计,截至 2002 年底，麦当劳在中国店铺数　543个，销售
规模为 ３2 亿元人民币。据此粗算，麦当劳在中国市场的单店年均营业收入则约为60０
万元/年。 肯德基： 　同
样来源于中国连锁经营协会2003年的资料统计，截至２０02年底，百胜（其中９0％
以上来自肯德基)在中国的店铺总数为９02家，销售规模为73亿元人民币。依此类推，肯德基在中国市场的
单店年均营业收入则约为8０0万元/年。 　对
比结果：　　
依照双方2０02年的经营业绩，可以说,麦当劳在单店竞争力上大大逊色于对手肯德基,两者在
单店的年均营业收入上的差距在２5%以上，差强人意的单店竞争力使麦当劳相当数量的
网点处于低赢利甚至不盈反亏的状态。 　
三、 中国市场落差之检讨 综
观上述两大落差真相，我们不禁要问，同样是世界顶级的优秀快餐企业，同为连锁经营体系,麦当劳拥有
更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产,何以肯德基在中国市场
竟能呈全面反超之势?甚至形成如此悬殊的落差？其中原委仅仅是水土不服的本土化进程,抑或
是先来后到的战略步骤?在笔者看来，绝非如此简单。 战
略为纲速度至上　 常
言道：“心有多大，天地就有多大"，人是如此，企业也如此。一家缺乏远见卓识,尤其是
缺乏明确目标与长远规划且坚定不移执行下去的企业，总是会在前进的旅途中为物所扰，是很
难抵达成功彼岸的。就此而言，麦当劳与肯德基在中国市场争锋的不同结果,也正是源自于
彼此的战略起点与定势的不同。 肯德基： 　(１)先
知先觉,起点本土 　
早在１985年,时任肯德基总经理的迈耶，就对世界人口第一,蕴涵着无限潜力的中国市场
产生了浓厚的兴趣,萌生了开发中国的念头。 在
充分吸取19７０年、1９７1年香港发展失败的经验教训后，他深刻地认识到,在这个古
老新大陆发展首先要克服的困难就是熟悉和理解中国的文化底蕴。就此他高明地先选择了新加
坡作为进军中国前的试点(新加坡说普通话,生活习惯与大陆最为接近，而香港说粤语,地
方特点较浓)。
麦当劳： 据中国连锁经营


取了果断的行动，改组肯德基东南亚地区办公室。同时，为了确保
进入中国市场的自主性，战略性回购了在新加坡的全部特许经销权(当时新加坡的肯德基是
授权别人经营的），提前为在中国市场的自主发展扫清了权属障碍。　 同年的９
月下旬，他任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理,承担起拓展中国市场的重
任。王大东出生于中国，典型的中国文化成长背景；在美国求学，受过严谨的专业化训练。曾经是肯德基公
司多年的中层管理人员,熟悉并理解这个企业的特有文化，特别是有过在中国
开办餐饮业的成功经验，这种跨文化的经历对肯德基的中国拓展至关重要. 王
大东的加盟为肯德基在中国发展注入了本土化的血液，这对于一家不熟悉中国文化特点的
跨国公司的初期本土生根和发展起到了关键作用.并且通过在新加坡的练兵，肯德基对跨文
化管理，尤其是对东方人的管理积累了足够的经验，另一方面也积累了熟悉中国特点的运营人
才,保障了进入中国大陆之后能够迅速地融合并做到游刃有余。 经过
长达一年多的考察论证,王大东在给总部的一封信中这样表达对于中国市场的理解:“我完
全确信肯德基比任何其他美国快餐连锁店拥有绝对的竞争优势，尽管麦当劳正在试图与中国建
立关系,但在牛肉供应成为可能之前的路还很长。而家禽饲养是作为中国农业现代化中一个
优先发展的领域,受到政府的大力支持与鼓励,我们有优势打开中国的大门.”这一天很快变
成了现实, 1９８7年的11月12日在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家肯德基餐厅,正式
启动了中国区战略的步伐。　
（２)追求卓越，速度制胜 　肯德基